No hay ninguna duda respecto a que la sucesión en la EF es un tema complejo, pues en el se entrelazan aspectos muy importantes de la vida y la dirección estratégica de las empresas y de la evolución de las relaciones familiares.

La sucesión de quienes ostentan el poder en las organizaciones es uno de los aspectos más críticos de su ciclo de vida.  Esta es considerada habitualmente como el principal reto de la Empresa Familiar, y causa de la mayoría de sus fracasos en el crecimiento y la continuidad de sus organizaciones.

La sucesión es un proceso de larga duración que corresponde a un “traspaso”, donde la adecuada formación de un miembro de la familia para que actúe en la responsabilidad de dirección puede tomar  años.

Al mismo tiempo que existe el convencimiento de que la sucesión es un proceso difícil y duradero en el tiempo, existe amplia evidencia de que lo habitual es caer en la trampa de “retrasarla innecesariamente”.

Las razones por las cuales se puede retrasar la sucesión:

  • Temor a quedarse sin patrimonio para vivir.
  • Temor a no tener que hacer.
  • Temor a perder status social.
  • Los hijos no están preparados.
  • Estoy en “forma” para hacer lo más importante.
  • Experiencias negativas. “inició y  salió mal”.
  • No “saber” cómo hacerlo sin crear problemas.
  • Accidentes o imprevistos.
  • Los hijos no quieren trabajar en la empresa.
  • No hay sucesores familiares.

Además de caer en la trampa de “retrasar innecesariamente” la sucesión, se puede caer en otras  tentaciones, como la tentación de “retirarse a medias” o la tentación de “justificar el retorno”. Para no caer, se requiere tener tres virtudes: prudencia, para ver la realidad tal cual es, veracidad para no engañarse ni engañar y valentía y coraje para tomar las decisiones que el proceso exige.

Al ser complejo y duradero el proceso, su solución tiene que basarse en una adecuada planeación, analizando todo lo que conlleva e identificando los periodos de tiempo más adecuados para abordarlo.

Esta planeación debe estar plenamente alejada de los dos extremos, que con tanta frecuencia se encuentran en los casos de sucesión de las EF: “Reinar después de muerto” , o bien, “Después de mí, el diluvio”.

Por el contrario, esta planeación debe significar, ponerse en el camino de superar la prueba final de todo dirigente: haber creado, potenciado y entregado a los sucesores capaces, una organización en la que se realizan con éxito empresarial los valores de la  familia.

 

El proceso de sucesión

 

Es importante que durante un proceso de sucesión se considere preparar tanto al o los sucesores, como al fundador o predecesor y a la organización en sí; de lo contrario podría resultar incompleta o un fracaso en la transición.

 

      1. Preparación de sucesores

En la preparación de miembros de la familia como sucesores para el desempeño de responsabilidades de dirección, conviene tener muy presente que necesariamente se deberán realizar sucesivas evaluaciones de sus capacidades directivas, en unión con decisiones de selección que, probablemente, darán lugar a eventuales retrocesos e incluso a la separación de algunas personas, y a la asignación a otras de responsabilidades cada vez más complejas.

Para que la capacitación se produzca, se lleven a cabo las evaluaciones y se tomen las decisiones correctas, hay que ser enérgicos en no confundir la capacidad  para dirigir con el hecho de poseer. Desgraciadamente, por no mantener con energía ambas actitudes, se dan en la EF casos patológicos de sucesores con crisis de personalidad.

Alcanzar un compromiso personal con la organización es haber logrado un grado de inclusión en la misma, tanto por ser aceptado por quienes la componen como por la aceptación de las propias responsabilidades, que dé pie al  auténtico “contrato psicológico”. Contrato psicológico que, por superar en mucho el compromiso que se puede tener como accionista, conduce a dedicar a la empresa lo mejor del propio esfuerzo, y a hacerse cargo plenamente de su buen funcionamiento, sabiéndose responsable del desarrollo de las personas que en ella trabajan.

Algunos de los factores más valorados en los sucesores son: la integridad, su implicación en el negocio, el respeto a los empleados y a los familiares, la capacidad para tomar decisiones y su experiencia, sus habilidades interpersonales e inteligencia y su compatibilidad de objetivos con el predecesor.

En resumen, ¿cómo debemos preparar a los sucesores?

  • Contar con experiencia en otra empresa.
  • Definir encargos concretos.
  • Conocer sus ventajas competitivas.
  • Encontrar una oportunidad para emprender.
  • Establecer grandes retos y responsabilidades, “tareas duras y difíciles”.
  • Participar en proyectos y tener rotación en el trabajo.

Es un error preocuparse por la sucesión en la empresa, sin una ocupación efectiva en la educación de los posibles sucesores, la formación del carácter y la acumulación de experiencias significativas.

     

    2. Preparación del fundador

A pesar de lo evidente que resulta la necesidad de prepararse para la época de la vida en la que ya no se está en condiciones de dirigir con la intensidad necesaria, son pocos los fundadores de EF que se dedican a conseguir esta preparación, en comparación con los casos en que intentan continuar hasta el último momento ostentando el poder.

El ser humano está hecho para trabajar y es natural, por tanto, que busque tener cosas en las que trabajar hasta el fin de su vida. Lo que no es natural es que busque la ostentación total del poder en la EF, por el hecho de que sea de su propiedad, hasta el final de su vida, porque el ser humano no está hecho para tiranizar.

La situación de “retiro” no debería interpretarse como una situación de inactividad, sino que debería entenderse como el desarrollo de otras ocupaciones. En el caso de la EF es conveniente tener cuenta que dichas personas pueden hacer muchas cosas para ayudar a los demás, como la implantación del protocolo familiar por ejemplo o la transmisión de los valores para ser accionistas plenamente responsables.

En resumen, ¿cómo debemos preparar al fundador o predecesor?

  • Desarrollar mecanismos de cohabitación.
  • No dejar la empresa y pasar a la inactividad.
  • Ayudar en el desarrollo personal al sucesor.
  • Honrar la trayectoria del fundador, reconociendo el valor y trabajo que ha realizado.
  • Encontrar actividades alternas en fundaciones, patronatos, consejos de administración, etc.

La probabilidad de fracaso en un proceso de sucesión aumenta, cuando no se comunican a tiempo los requisitos, las reglas, los criterios de decisión y quienes serán los responsables de decidir.

      3. Preparación de la organización

 Dentro de la empresa, es fundamental que contemos con una estructura organizacional formal a nivel dirección, es decir definir los puestos directivos y seleccionar a las personas que deben desempeñarlos, delimitando sus responsabilidad, autonomía y los modos de coordinación entre directivos.

También es necesario establecer sistemas de trabajo y dirección, que son los medios para orientar, ayudar y animar a los directivos en su esfuerzo personal por alcanzar los objetivos que se les han encargado.  Los sistemas de trabajo y dirección se diseñan y se implantan precisamente para “corregir” el “ángulo de desviación estratégica”, y lograr que el directivo aplique la energía que la consecución del objetivo demanda.

La organización además necesita órganos de gobierno, que habitualmente son: el comité de dirección y el consejo de administración. En la EF, es frecuente que estos dos órganos de gobierno estén poco desarrollados, llegando incluso a confundirse en uno solo y no muy activo, ya que comunmente el fundador tiene el consejo que él prefiere y maneja el comité de dirección como le parece oportuno.

El desarrollo de una organización para la sucesión significa la evolución de: la estructura organizacional, los sistemas de trabajo y dirección y los órganos de gobierno, que  al mismo tiempo que hacen “implantable” la sucesión, se dé lugar al fortalecimiento de la propia organización.

En resumen, ¿cómo debemos preparar a la empresa?

  • Contando con mecanismos de coordinación que unan esfuerzos de los especialistas.
  • Definiendo la división del trabajo y funciones mediante un organigrama formal.
  • Creando sistemas de dirección: Comunicación, control, rendición de cuentas, información, evaluación del desempeño, retención d e talento, compensaciones, etc.
  • Definiendo distintas funciones de dirección: contar con órganos de gobierno.